¿Cómo puede una empresa tradicional de medios de comunicación seguir siendo relevante en la era digital? Para el Grupo RBS, un conglomerado brasileño de medios de comunicación que posee periódicos y emisoras de radio y televisión, la respuesta fue aceptar el cambio y buscar oportunidades para prosperar. Tulio Milman, periodista del Grupo RBS, explica exactamente cómo la empresa de 60 años aprendió a pivotar, en este artículo de opinión.
Deja de invertir en el veneno que te mata. Esta frase impulsó un cambio de rumbo que convirtió al Grupo RBS -un conglomerado brasileño con mil millones de dólares de ingresos anuales- en un modelo a seguir para las empresas de medios de comunicación sudamericanas. El veneno es la tecnología aplicada a las plataformas de distribución. Esto no significa que haya que dejar de lado la innovación o pretender que la industria de la comunicación no ha cambiado radicalmente. La verdad es que es al revés.
Con sede en el sureño estado de Rio Grande do Sul, RBS se fundó cuando Maurício Sirotsky Sobrinho, un brasileño de ascendencia judía (sus padres emigraron de Europa del Este), colocó un altavoz en un poste de luz de una plaza. En los últimos 60 años, RBS ha crecido hasta convertirse en uno de los principales grupos mediáticos de Brasil. La empresa controla tres periódicos, cinco emisoras de radio y 12 canales de televisión que generan contenidos locales. También emite contenidos de Globo TV en el sur del país. RBS también opera cada vez más en plataformas digitales. Su periódico Zero Hora ocupa el primer lugar en Brasil en términos de participación en las redes sociales, con 23,3 millones de visitas en línea cada mes.
RBS
Al igual que la mayoría de las empresas de medios de comunicación mundiales, RBS se vio obligado a pasar por una curva de aprendizaje en la era digital. Eduardo Sirotsky Melzer, de 45 años, presidente de RBS y nieto del fundador, recuerda cómo la experiencia enseñó a su empresa a enfrentarse a la disrupción digital. «Es inútil luchar contra el mercado», dice. Primero, tuvo que enfrentarse a los hechos brutales. En los años 90, el mercado de los medios de comunicación tradicionales crecía un 20% al año en Brasil, pero esos días han pasado. «Se ha acabado y no volverá a existir en un futuro próximo», dice Melzer. El sector de los periódicos impresos del país, por ejemplo, vio caer su cuota de gasto publicitario en los medios de comunicación del 28% en 1995 al 16% en 2005, aunque RBS no perdió su audiencia.
Como resultado, los líderes de RBS tuvieron que tomar decisiones difíciles, que finalmente condujeron a una mayor eficiencia en las operaciones y las ventas. Obligados a enfrentarse a la realidad, se centraron en la pregunta: «¿Dónde están las oportunidades?». Descubrieron que incluso dentro de la agitación de la industria de los medios de comunicación, existían oportunidades. El descenso de las ventas de publicidad provocó un cambio de rumbo: el periodismo local puso todos los huevos en la cesta de las suscripciones digitales para ser sostenible. El papel y la radio estaban antes a la cabeza de esta industria con modelos de negocio basados en la publicidad. Pero en un panorama competitivo global, el modelo de distribución se ha desplazado a las plataformas digitales, donde los contenidos de pago han demostrado ser la única solución sostenible para el futuro.
El periódico Zero Hora, en un esfuerzo por conseguir que los lectores se pasen de la impresión a lo digital, introdujo en 2015 una innovadora suscripción a una tableta para un dispositivo Samsung que permitía a los consumidores acceder a un moderno periódico electrónico con dos ediciones diarias. Fue una iniciativa que tuvo éxito entre los lectores de la prensa escrita, que valoran mucho la curaduría. En el periodo de preventa, 5.000 lectores estaban dispuestos a comprarlo. Sin embargo, la campaña publicitaria tuvo que interrumpirse justo después de la introducción de la suscripción digital debido a la escasez de producto.
La creencia en el cambio a las suscripciones digitales ha alcanzado tal proporción que los precios en la industria del papel impreso se dispararon un 20%. El cambio de las suscripciones impresas a las digitales ha funcionado. La circulación digital ha crecido un 58% interanual. «Estamos construyendo una cartera de productos digitales que tiene en cuenta el nivel de adopción digital y la necesidad de curaduría; eso significa que tenemos productos para los nativos digitales que están construidos de esa manera y tenemos otros que intentan simular en la medida de lo posible la experiencia de la lectura impresa», dice Andiara Petterle, vicepresidenta senior de producto y operaciones de RBS.
Recientemente, el grupo ha consolidado las operaciones comerciales de todos los medios de comunicación. En el pasado, todas las unidades de negocio competían por los anuncios, cada una de ellas con argumentos de venta independientes. Esta estrategia funcionaba bien en un mercado creciente y lucrativo. Hoy, las emisoras de radio y televisión, los periódicos y las operaciones digitales ofrecen soluciones consolidadas con un enfoque integrado en las necesidades individuales de los clientes.
Además de requerir un cambio en los modelos de negocio, la nueva realidad de la transformación digital también trajo consigo algunos beneficios. Uno de ellos fue el fortalecimiento del periodismo libre e independiente, cada vez más alejado de los intereses comerciales de los grandes anunciantes.
El camino a seguir
Stuart Diamond, profesor de Wharton, ex periodista ganador del premio Pulitzer y autor de Getting More, cree que sólo hay una manera de que las empresas de medios tradicionales sobrevivan y prosperen en este nuevo entorno empresarial: invertir en contenidos de alta calidad. No está de acuerdo con los que predicen que los medios tradicionales no podrán evolucionar y seguir siendo relevantes: «No tiene que ver con su origen, sino con el desarrollo de su visión actual».
En este nuevo escenario, lo que era una desventaja de escala se ha convertido en una ventaja competitiva. Sólo los medios de comunicación locales pueden cubrir a diario lo que ocurre en los ámbitos de la cultura, la economía, el tráfico callejero y los clubes de fútbol locales. Los resultados de los partidos son ahora una mercancía; lo que realmente atrae a la audiencia es lo que ocurre en los vestuarios, las sensaciones de los jugadores, los análisis tácticos y las proyecciones.
Nelson Mattos, consultor independiente en Silicon Valley, está de acuerdo. Anteriormente fue vicepresidente de producto e ingeniería de Google para Europa y mercados emergentes, y vicepresidente de tecnologías de la información y del usuario de IBM. «Facebook y Google no han tenido éxito hasta ahora a la hora de comprometerse con contenidos locales relevantes. Ese es su principal reto en el futuro próximo».
Mattos, miembro del consejo de administración de Hands, una empresa propiedad de RBS especializada en publicidad móvil, cree que la transformación digital ha madurado para las empresas de medios de comunicación. «Es de sentido común que la transformación digital está ganando velocidad en casi todos los aspectos de nuestra vida, desde la salud hasta la educación, pero se ralentizará en la industria de los medios de comunicación por una sencilla razón: fue la primera en verse profundamente afectada.»
Diamond divide el tsunami digital en tres olas: transformacional, disruptiva e incluso innecesaria, porque «a veces un camarero tarda más en pinchar un pedido [en un dispositivo] que en recordarlo o escribirlo en una nota». Estas olas digitales golpearon con fuerza al sector. Melzer recuerda cómo impactaron en RBS. «Nuestra reacción fue invertir inmediatamente en las mismas áreas en las que Google y Facebook estaban creciendo. Sin embargo, estas empresas tienen una escala global. Era una batalla perdida. El reto era dejar atrás la batalla con un mínimo de pérdidas y aprovechar las lecciones que habíamos aprendido.»
