«Transformación digital» es un término resbaladizo para los responsables de marketing y otros altos ejecutivos. Se utiliza con tanta frecuencia que muchos no tienen claro su significado real.
Existe la idea errónea de que las empresas deben apresurarse a transformarse en «digitales primero». Después de todo, los clientes de todo el mundo viven cada vez más en línea. Sólo en los últimos años, las nuevas herramientas, tecnologías y tendencias digitales han aumentado exponencialmente el número de puntos de contacto con el cliente a disposición de los profesionales del marketing.
Sin embargo, mis investigaciones demuestran que una adopción rápida y desordenada de las tendencias digitales suele ser peor que no hacer nada. Esto no significa que las empresas deban quedarse paradas, pero es mejor caminar lentamente en la dirección correcta que correr en la dirección equivocada.
Los ganadores constantes de la carrera digital no suelen ser los que adoptan más rápidamente las nuevas tecnologías, sino los que se toman el tiempo necesario para integrar adecuadamente lo digital en una estrategia organizativa ya existente.
Los ganadores entienden que la mejor manera de utilizar lo digital no es como un sustituto de los marcos tradicionales de marketing y/o estrategia, sino como una mejora de los mismos. Ambos deben coexistir, intercambiando funciones a lo largo del recorrido del cliente.
Para que esto funcione, las empresas a menudo tendrán que cambiar su forma de hacer negocios, si no su propio modelo de negocio. Piense en las tendencias digitales – RA, RV, IA, medios sociales, impresión 3D, etc. – como un «software» que no funciona correctamente a menos que las empresas cuenten con el «hardware» adecuado. Tan importante como la tecnología, las disrupciones en la gestión, como el pensamiento de diseño, la gestión ajustada y la coordinación entre silos, son facilitadores del proceso de transformación digital.
Y lo que es más importante, antes de aprovechar cualquier tendencia digital, los ejecutivos tienen que entender y deconstruir el recorrido del cliente. Sólo entonces puede una empresa identificar los frutos más fáciles de conseguir y aislar los puntos de contacto en los que las tendencias y los canales digitales pueden marcar la mayor diferencia en la experiencia del cliente.
En lugar de la palabra de moda «transformación digital«, las empresas deberían pensar en la «transformación digital de la experiencia del cliente». Pero, como ya se ha dicho, hay que contar con los habilitadores adecuados. El objetivo final es ofrecer una experiencia superior al cliente y ser más capaz de generar crecimiento en entornos competitivos. GE, Amazon, Netflix, Starbucks y Disney son grandes ejemplos que muestran cómo las empresas pueden aprovechar estratégicamente las tendencias digitales para atraer a los clientes de forma eficaz en los puntos de contacto importantes.
Optimizar el recorrido del cliente
Pero retrocedamos un paso. Más arriba, he mencionado la comprensión y la descomposición del recorrido del cliente para tomar decisiones mejor informadas a la hora de aprovechar las tendencias digitales. ¿Cómo empezar a hacerlo?
En primer lugar, hay que emplear un enfoque paso a paso para el mapeo de la experiencia del cliente, un proceso para descubrir cómo se sienten los clientes o los nuevos usuarios cuando se relacionan con su marca en todos los puntos de contacto. También se trata de entender lo que los clientes realmente necesitan, quieren y esperan en cada punto de contacto.
Para ello se necesita información sobre los clientes, que no debe confundirse con los datos. Los datos son sólo la materia prima necesaria para extraer un conocimiento. Convertir lo primero en lo segundo es un proceso complejo debido a los abrumadores volúmenes de datos a los que pueden acceder los profesionales del marketing hoy en día. Antes de la era digital, la autoselección de los clientes mantenía un flujo de información relativamente manejable. A pesar de las normas de privacidad de los datos, las empresas actuales tienen acceso a una cantidad ingente de información procedente de las búsquedas, el GPS, los clics en los anuncios, el sentimiento de las redes sociales y mucho más. El grifo de datos se ha convertido en una manguera. Puede ser muy difícil encontrar información en medio de todo el ruido.
¿Cómo se sabe cuándo se tiene una visión estratégica? Hay tres criterios principales:
● Novedad – Obviamente, no se grita «¡eureka!» a menos que se haya descubierto algo totalmente nuevo o un enfoque novedoso para un viejo problema.
● Credibilidad – La base debe ser un auténtico reto del consumidor derivado de los datos, ya sea cuantitativo o cualitativo, o (idealmente) ambos.
● Accionable – La conexión con los objetivos empresariales debe ser clara, aunque los próximos pasos específicos sean objeto de debate. Cuáles son los objetivos relevantes a tener en cuenta? Sencillamente, centrarse más en el cliente e impulsar el crecimiento del negocio.
