Cómo Lipton utiliza creadores locales en lugar de crear equipos sociales internos

El modelo brinda a Lipton muchos de los beneficios de tener sus propios equipos sociales locales, al tiempo que subcontrata la rutina diaria de los creadores de investigación, gestión y sesiones informativas.

Basado en el proceso, Billion Dollar Boy ve los Social Hubs como una forma de gestionar la creación de contenido social y culturalmente relevante sin crear grandes equipos internos, un cambio del reciente impulso de la industria hacia la contratación interna del trabajo de los creadores.

«Somos una organización eficiente», dijo a Digiday Emrah Oner, directora de marketing digital de Lipton. «Tenemos un equipo global y nuestra experiencia está en redes sociales y comunidades, producción de contenido de canales nativos y medios… tenemos producción de contenido local a través de aplicaciones sociales, pero queríamos ampliar eso, llevándolo mucho antes en el embudo».

Oner dijo que Lipton se centró demasiado en el modelo de marketing pago y decidió cambiar a un enfoque de “primero las redes sociales, primero la audiencia” para impulsar una mayor creatividad de marca. Para que funcione, tEl equipo necesitaba personas integradas en los mercados locales que estuvieran al tanto de la cultura, las audiencias y las comunidades y que pudieran reaccionar rápidamente a las tendencias y los comentarios.

Aquí es donde entraron en juego Billion Dollar Boy Social Hubs.

La agencia quería confiar en la capacidad de los creadores para detectar tendencias tempranamente y moverse rápidamente, y «aprovechar» ese instinto de Lipton, dijo Thom Walters, CIO de Billion Dollar Boy.

Utilizando la plataforma de marketing de influencers Companion, BDB seleccionó e integró equipos de creadores para Lipton en siete mercados diferentes: Francia, Turquía, Bélgica, España, Países Bajos, Polonia y Arabia Saudita. Luego creó una estrategia para la producción de contenido, gestión comunitaria, medición y más en estos centros.

Walters dijo que la prueba de dos años se lanzó en múltiples mercados a la vez, y los productores sociales de BDB los incorporaron al ecosistema de marketing local de Lipton. “(Nosotros) básicamente tiramos cosas a la pared, vimos qué se pegaba y construimos cosas a partir de ahí”, dijo.

Gabrielle Wallace, directora senior de cuentas de BDB, dijo que el modelo se adaptó constantemente durante la prueba de dos años para satisfacer las tendencias de la plataforma.

Wallace dijo que si bien el modelo global-local no es «revolucionario», BDB ha encontrado un «punto óptimo» con Social Hubs. «Tener esos recursos en el terreno, gente para ampliar ideas y probar y ver qué funciona y qué no, es enorme», dijo Wallace. «Y la colaboración entre mercados ha sido uno de los mayores éxitos… el intercambio cruzado dentro de la red global de Lipton ha sido un verdadero éxito, tanto desde una perspectiva de métricas y marca como desde una perspectiva de rentabilidad».

Walters dijo que el enfoque «siempre activo» permite a los creadores producir contenido diario, semanal y mensual, junto con grandes picos de campaña, durante los cuales BDB ofrecerá soporte adicional a través de su equipo global.

«Podemos tener tres influencers en un mes, pero cuando tenemos campañas más grandes podemos llegar a 50», dijo. El modelo Lipton es administrado por el equipo global de la compañía y los gerentes de marca locales europeos, y BDB ocasionalmente interviene para reunir a todos en talleres, sesiones de planificación y creación de contenido para mantener los centros alineados.

Joey Chowaiki, director de operaciones y cofundador de Open Influence, dijo a Digiday que el modelo Social Hub parece una «evolución natural» de la dirección del marketing de los creadores. «Las marcas buscan los beneficios de la experiencia en el mercado local sin el proceso intensivo de mano de obra de crear y gestionar equipos en cada región», dijo.

«La tensión interesante es que se sitúa en algún punto entre el apoyo tradicional de las agencias y el apoyo interno», añadió.. «Las marcas ganan flexibilidad y experiencia local, pero también necesitan el socio adecuado para garantizar que la ejecución, la estrategia y la medición permanezcan conectadas en todos los mercados».

Creadores locales, impacto global

Los primeros resultados han sido excelentes, según los parámetros compartidos por Lipton con Digiday. En 2025, 16 creadores regionales que publicaron en Instagram y TikTok a través del programa Social Hubs lograron un alcance mucho mayor de lo que Lipton dijo que esperaba de los anuncios tradicionales.

«Cuánto generamos invirtiendo en canales sociales versus gastando la misma cantidad de dinero en canales publicitarios tradicionales; por la misma cantidad de dinero generamos tres veces más alcance», dijo Oner. «Queremos llegar a mucha gente de una manera significativa; la relevancia es clave, no queremos llegar a la gente comprando impresiones… miramos el resultado más que el producto».

El año pasado, los creadores de Social Hubs registraron un total de 924 millones de visitas en TikTok e Instagram; Lipton aspira a recaudar 2.000 millones de dólares este año en pagos, plantilla e ingresos.

Oner, Wallace y Walters señalaron la campaña viral “Tea Shake” de Lipton como un ejemplo de impulso social que solo podía funcionar con creadores locales (y que se creó durante un taller en vivo). El snack turco es una especie de vagón: té helado y helado, y un vídeo de TikTok de un creador turco preparándolo con Lipton ha superado las expectativas.

“Cuando piensas en invertir en algo, pero la idea es tan buena y culturalmente relevante, inmediatamente aumenta tu efectividad”, dijo Oner. «Tea Shake se convirtió en una campaña que duró todo el verano debido a la historia de amor que existe allí, por lo que el equipo decidió invertir más… cada nivel de inversión es más efectivo».

Oner dijo que es un enfoque poco ortodoxo para los especialistas en marketing de marcas: una estrategia de «crear una campaña sobre la marcha» que requiere menos inversión inicial y más confianza en los equipos creativos y los creadores.

«Imagínese estar sentado en una reunión para hacer una campaña aislada de 360 ​​grados… está poniendo mucha fe en que va a funcionar», dijo Oner. «Pero esta era una idea simple, resonó, la gente comenzó a desarrollar la idea, doblas la apuesta, ahora pones más detrás del pago, hagamos una escisión».

Sin embargo, no todo funcionó. Este tipo de modelo, que requiere que las empresas aflojen el control de su identidad de marca y que los creadores repitan y repitan, significa que las cosas pueden salir mal o simplemente faltar en las plataformas sociales. Oner hizo referencia a la campaña del Día de los Inocentes del año pasado, en la que publicaciones en las redes sociales del 18 de marzo decían que la compañía descontinuaría su popular sabor a té de durazno. Al día siguiente, resultó ser una broma (muy temprana) del Día de los Inocentes. Marketing Week informó que la campaña fue objeto de cinco quejas ante la Autoridad de Normas de Publicidad.

A pesar de la reacción negativa, Oner dijo que los comentarios sobre las publicaciones han sido “en su mayoría neutrales y positivos”, pero enfatizó que monitorear los comentarios en todas las plataformas es clave.

Oner dijo que la compañía planea lanzar el modelo en Australia y Nueva Zelanda más adelante. «Vemos que el futuro del marketing evoluciona hacia esto», afirmó. «Esto no es secundario ni está separado del marketing; vemos que se centra en la producción rápida de contenido, un gran volumen de contenido, variedad, un desarrollo más rápido, escuchar a la comunidad, por lo que estamos integrando esto cada vez más en los equipos de marketing».

Chowaiki dijo que no es tanto una cuestión de qué Si otras marcas avanzarán en esta dirección y es más una cuestión de cómo lo ejecutarán. «Las organizaciones que puedan combinar con éxito la experiencia del mercado local, las relaciones con los creadores, la supervisión estratégica y la medición tendrán una ventaja significativa», dijo.