Douglass Hatcher es presidente y cofundador de comunica4IMPACT, una consultoría de coaching y formación en storytelling corporativo. Douglass es ex redactor de discursos para varios directores ejecutivos globales y senador de los Estados Unidos.
Desarrollar una nueva estrategia puede ser un gran desafío incluso para los líderes empresariales y organizacionales más experimentados. Pero, ¿qué pasa si el próximo punto de inflexión en la estrategia de su organización se esconde a plena vista?
Acertar con la estrategia de una organización nunca ha sido más crucial que ahora. La estrategia determina lo que una organización hace y no hace a diario. También determina lo que una organización dice y no dice. Dadas las rápidas demandas del mercado y el ciclo de noticias de 24 horas, la acción y los mensajes estratégicos pueden tener implicaciones positivas y negativas para la reputación y el negocio de una empresa.
La alineación estratégica es igualmente crítica a lo largo de la cadena y en toda la empresa. Elaborar la estrategia correcta permite a los líderes eliminar de la mesa las cosas que no se alinean, liberando tiempo, energía y recursos para duplicar las cosas que sí lo hacen. La estrategia es la clave principal para desbloquear y liberar el verdadero potencial de una empresa.
El atasco de la innovación de IBM
A pesar de los desafíos que plantean tanto el desarrollo como la alineación de la estrategia, existe un modelo muy exitoso para desarrollar una estrategia aprovechando los talentos y conocimientos de su fuerza laboral que vale la pena considerar. Es una estrategia que IBM promovió y utilizó con gran efecto a principios de la década de 2000. El modelo se llamó Innovation Jam.
De acuerdo a un Revisión del Sloan del MIT En un estudio de 2008, Innovation Jam involucró a 150.000 empleados de IBM, familiares, socios comerciales, clientes (de 67 empresas) e investigadores universitarios de 104 países. El propósito del Jam era intercambiar ideas e iniciativas internamente para la próxima generación. El Jam proporcionó un mecanismo para ayudar a que esto sucediera al permitir que todos estos participantes hicieran oír sus voces y consideraran sus ideas. El evento fue una tarea enorme, pero valió la pena: la Jam 2006 produjo 10 nuevas líneas de negocios y, en última instancia, una iniciativa estratégica clave llamada Smarter Planet.
Es útil tener en cuenta que IBM había estado ejecutando estos Jams durante varios años antes de 2008 y ya contaba con la infraestructura, el liderazgo, la experiencia, los protocolos y los conocimientos necesarios para involucrar a una fuerza laboral masiva en flujos de trabajo y flujos de información que maximizaran el desempeño de todos. . talento, energía y tiempo.
Lo que el Jam puede significar para ti
¿Qué podría significar un experimento de casi veinte años por parte de una gran corporación global para otras organizaciones de todas las formas y tamaños, especialmente en un momento de cambios, agitación e incertidumbre tan masivos?
En primer lugar, puede ayudarle a comprender cómo la creación de canales de comunicación interna para un compromiso genuino crea oportunidades para identificar y sacar a la luz oportunidades, brechas y obstáculos. Una buena comunicación puede sacar a la luz tendencias o información útil que de otro modo simplemente pasaría desapercibida.
En segundo lugar, fomenta un entorno estructurado para el compromiso que ayuda a garantizar que los empleados se sientan escuchados, vistos, apreciados y respetados, lo que puede ayudar a impulsar la productividad, los ingresos y la reputación de la marca.
En tercer lugar, el compromiso puede ayudar a aplanar su organización si se producen comunicaciones, no sólo en el mismo nivel jerárquico o similar, sino también a lo largo de la cadena. En el ejemplo de IBM, el entonces director ejecutivo Sam Palmisano dio prioridad a involucrar a los empleados de IBM en todos los niveles durante Innovation Jams.
Próximos pasos
¿Cómo puede hacer que la experiencia de IBM a principios de la década de 2000 sea viable para usted y su equipo u organización?
Comience por realizar una encuesta de comunicaciones internas para evaluar qué tan bien se comunica su empresa dentro de los equipos y entre funciones. Aquí hay algunos ejemplos de ideas de preguntas de alto nivel para ayudarlo a comenzar:
- En una escala del 1 al 5, ¿qué tan bien cree que su equipo colabora con otros equipos/departamentos para lograr los objetivos de la empresa?
- ¿Con qué frecuencia interactúa su equipo con otros equipos/departamentos?
- ¿Diario, semanal, mensual, rara vez?
- ¿Cómo calificaría la calidad de la comunicación entre su equipo y otros equipos/departamentos?
- ¿Excelente, bueno, regular, pobre?
- ¿Qué tan fácil o difícil le resulta obtener información de otros equipos/departamentos cuando la necesita?
- Muy fácil, un poco fácil, ni fácil ni difícil, un poco difícil, muy difícil.
- ¿Qué tan bien crees que otros equipos entienden las funciones y responsabilidades de tu equipo?
- Extremadamente bien, muy bien, medianamente bien, ligeramente bien, nada bien.
- ¿Qué áreas o problemas causan habitualmente dificultades de comunicación entre su equipo y los demás? Se específico.
- ¿Qué ayudaría a mejorar la comunicación entre su equipo y otros equipos de nuestra empresa?
- ¿Crees que existen silos o falta de alineación entre departamentos? ¿Hasta qué punto?
Innovation Jam de IBM fue la culminación de varios años de compromiso de los empleados que sentaron las bases para unas comunicaciones internas exitosas y, en última instancia, el inicio de Smarter Planet.
Pero el verdadero triunfo no fue sólo una nueva estrategia y nuevas líneas de negocio: fue la capacidad de IBM para aprovechar los talentos, las energías y los conocimientos de sus empleados, así como de sus familiares y clientes a escala, de maneras que ayudaron a la empresa y a la empresa. marca.
