En 2008, el emprendedor Brian Chesky y sus dos compañeros de piso de San Francisco hicieron la ronda de las empresas de capital riesgo de Silicon Valley con lo que pensaban que era una gran idea: un sitio web y una aplicación móvil que permitiría a los propietarios abrir sus casas a extraños para que durmieran en su piso mientras viajaban, a cambio de una tarifa nocturna.
Por supuesto, ahora conocemos la idea como Airbnb, un negocio de 10.000 millones de dólares con 1,5 millones de alojamientos en todo el mundo. Pero en aquel entonces debió de parecer una locura. Los problemas de responsabilidad parecían insuperables, por no hablar de la probabilidad de que la gente estuviera dispuesta a dar las llaves de sus casas a completos desconocidos que podían ser o no asesinos en serie.
Cinco empresas de capital riesgo rechazaron de plano la propuesta de la empresa naciente, y otras dos ni siquiera se molestaron en responder. «Los inversores debieron pensar: ¿quién haría esto?», dice el profesor adjunto Pian Shu, miembro de la unidad de Tecnología y Gestión de Operaciones de la Escuela de Negocios de Harvard. «No sabían que acabaría siendo una industria multimillonaria».
En un nuevo documento de trabajo, Shu plantea la pregunta fundamental que casos como el de Airbnb y otras startups antes improbables y ahora exitosas (LinkedIn también recibió más de 20 rechazos en 2003) parecen pedir: ¿cómo distinguir una buena idea de una mala?
«En el caso de las startups, especialmente las de alto crecimiento, es muy difícil predecir la probabilidad de éxito», dice Shu, que estudia la innovación y el espíritu empresarial. Cuando se trata de algo verdaderamente innovador, es difícil compararlo con todo lo que hubo antes. Esa incertidumbre hace que la línea que separa un éxito tremendo de un fracaso fenomenal sea muy fina».
Predecir el éxito o el fracaso de una startup también resulta increíblemente difícil de estudiar. Cuando las empresas de capital riesgo invierten en una idea que luego tiene éxito, es difícil saber si se debe a que la idea era intrínsecamente buena o a que la inversión y la tutoría la hicieron buena, una profecía autocumplida.
Cambiar la probabilidad de éxito
Para llegar a comprender la cuestión, Shu y la coautora Erin Scott, de la Universidad Nacional de Singapur, necesitaban encontrar un entorno en el que pudieran precisar la relación entre la evaluación inicial y los resultados futuros, es decir, uno en el que los expertos evaluaran las ideas pero no las financiaran ni las asesoraran de forma que determinaran su éxito.
«Por definición, cuando un inversor realiza una inversión, cambia la probabilidad de éxito», dice Shu. «Hay que encontrar un escenario en el que se haga una evaluación de una startup en una fase temprana, en la que la evaluación no sea conocida por los emprendedores y no influya en la idea».
Encontraron ese entorno en un lugar cercano a casa para Shu. Cuando era estudiante de doctorado en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, Shu coqueteó con el espíritu empresarial, e incluso solicitó participar en el MIT Venture Mentoring Service (MIT VMS), un programa que pone en contacto a emprendedores en ciernes con empresarios de éxito para desarrollar sus ideas. Cuando un emprendedor se presenta al programa, un miembro del personal redacta una descripción de un párrafo de la idea en un formato uniforme, y luego la hace circular entre un grupo de más de 100 posibles mentores, que pueden expresar su interés en la idea.
Shu y Scott se dieron cuenta de que tenían el laboratorio perfecto para juzgar el éxito de las ideas. Comparando el número de mentores que expresan su interés por una idea con el éxito final de la misma, podían ver hasta qué punto la cantidad de interés predecía el éxito. Al mismo tiempo, como los emprendedores -que determinan la cantidad de mentores que les gustaría recibir- no tenían ni idea de cuántos mentores expresaban su interés, y como el MIT ofrecía acceso a la misma cantidad de recursos a cada startup, ese éxito no se convertiría en una profecía autocumplida.
Una extraña habilidad para elegir a los ganadores
Al analizar los datos junto con Roman Lubynsky, del MIT VMS, los investigadores descubrieron que, en general, los mentores tenían una extraña capacidad para predecir el éxito de las ideas. En comparación con una empresa media, que atraía el interés de seis mentores, una empresa que atraía el doble de interés tenía un 27% más de probabilidades de comercializarse (lo que Shu y sus colegas definieron como tener múltiples ventas repetidas, un escaparate en Amazon o una licencia tecnológica, entre otras medidas de éxito).
Sin embargo, cuando los investigadores profundizaron en los datos, descubrieron algunas diferencias notables en la capacidad de predecir el éxito en función del sector de la idea propuesta. El interés de los expertos predecía en gran medida el éxito en los sectores intensivos en I+D, como la energía, el hardware, los dispositivos médicos y los productos farmacéuticos. Sin embargo, en los sectores no intensivos en I+D, como las aplicaciones móviles y el software, la capacidad de predecir el éxito no fue mejor que la del azar.
Tal vez esto se deba a que es más fácil evaluar la tecnología que tiene un conjunto bien definido de necesidades potenciales del mercado, según la hipótesis de Shu. «En una industria como la del desarrollo de fármacos, no se puede pasar de una enfermedad a otra», dice.
Aunque las empresas que hacen un uso intensivo de la I+D pueden cambiar la aplicación de su tecnología subyacente, continúa Shu, el hecho de que se formen en torno a «activos intelectuales» específicos hace poco probable que esos cambios sean drásticos. En cambio, «las aplicaciones móviles no requieren muchos costes fijos, por lo que se puede cambiar el objetivo empresarial con más facilidad». (Al igual que Airbnb, que pasó de centrarse en colchones de aire en el salón de alguien a alquilar habitaciones y apartamentos amueblados).
Algunos inversores creen que con las empresas en fase inicial, la idea no importa tanto como la calidad y la pasión del empresario que la impulsa; mientras que otros invierten en la idea y sustituyen al fundador por un equipo de gestión profesional cuando es necesario. Shu especula con que, en el caso de las empresas que hacen un uso intensivo de la I+D, la idea inicial desempeña un papel más importante a la hora de determinar el éxito empresarial que en el caso de las empresas que hacen un uso menos intensivo de la I+D. «Existe un antiguo debate en la financiación de empresas sobre si se debe apostar por el ‘caballo’ -la idea- o por el ‘jinete’ -el equipo-. Nuestros resultados sugieren que la respuesta varía según los sectores industriales».
El otro hallazgo interesante de los datos no tiene que ver con el sector de los evaluados, sino con el de los que hacen la evaluación. Los investigadores descubrieron, sorprendentemente, que los que pertenecían a un determinado sector no eran mejores para predecir el éxito de una idea en ese sector que los que no pertenecían a él.
«No estamos diciendo que la experiencia sea mala», se apresura a añadir Shu. «Simplemente no estamos encontrando ninguna prueba de que la experiencia en la industria sea necesaria para que el grupo colectivo evalúe eficazmente el potencial comercial de una idea».
Por supuesto, los mentores que evaluaron las ideas en el programa VMS del MIT no eran aleatorios: tenían visión empresarial. Sin embargo, Shu sostiene que el hecho de que un grupo numeroso de personas con experiencia empresarial general evalúe una idea podría ser más eficaz que un grupo reducido de personas que procedan todas de un sector concreto. «Eso es contrario a la forma en que funciona el capital riesgo, donde suele haber un pequeño número de socios en un grupo que se especializan todos en una industria».
Puede ser más importante para los emprendedores desarrollar rápidamente un prototipo para un producto mínimo viable y obtener los primeros comentarios de un grupo mucho más amplio de personas. Esto es válido tanto para los emprendedores que perfeccionan su idea hasta convertirla en una empresa viable, como para los inversores deseosos de descubrir la próxima empresa de colchones de aire para el salón que se convierta en un imperio de 10.000 millones de dólares.
