Para adaptarse a un mundo cada vez más digital, los CIOs están cambiando la forma en que dirigen sus organizaciones de TI, impulsando la adopción de modelos de programación ágil y DevOps y de funcionamiento multihilo y creando software para automatizar tareas. Los CIOs están instituyendo modelos operativos similares a los de las startups, en los que sus ingenieros de software experimentan con las tecnologías emergentes, dice Bill Briggs, CTO y director general de Deloitte Consulting.
Briggs
«Estamos en un momento en el que [nos preguntamos] cómo reinventar lo que significa ofrecer tecnología». dice Briggs a CIO.com. «La tecnología está en el centro de la estrategia empresarial y en el centro de los productos y servicios de próxima generación, el compromiso de los clientes y la forma de hacer el trabajo».
Los directores generales y sus consejos de administración esperan aprovechar la tecnología para buscar nuevos focos de crecimiento. En consecuencia, los CIO deben adoptar una estrategia más amplia denominada «TI sin límites», afirma Briggs, que describe este enfoque en el octavo informe de Deloitte sobre tendencias tecnológicas, publicado la semana pasada.
La TI sin límites significa esencialmente romper los silos burocráticos entre la TI y el negocio. Mientras que antes la empresa lanzaba los requisitos del proyecto por encima del muro proverbial a TI, ahora los directores de informática dan instrucciones a sus desarrolladores para que trabajen estrechamente con las partes interesadas de la empresa para escribir, probar y enviar el código a un ritmo mucho más rápido. Aunque esta práctica ágil está dando sus frutos, algunas empresas buscan una entrega de software aún más rápida recurriendo a DevOps, en la que los desarrolladores y el departamento de TI utilizan herramientas de automatización para probar y desplegar continuamente el código.
Los diferentes modelos operativos requieren un cambio
Para algunas empresas, la TI sin límites significa establecer diferentes grupos de trabajo y modelos dentro de la TI.
Por ejemplo, Marcy Klevorn, CIO de Ford Motor, ha recurrido a la TI bimodal, que consiste en dos modelos operativos principales. El equipo principal de desarrollo se centra en áreas de alto riesgo, como el diseño y la fabricación, mientras que otro equipo de desarrollo se centra en las tecnologías emergentes, como su aplicación móvil FordPass y los coches conectados y autoconducidos, áreas en las que hay un mayor apetito de riesgo. «Les animamos a asumir riesgos, a fracasar en el proceso y a pasar rápidamente a la siguiente idea», dijo Klevorn a Deloitte.
El equipo, que ha adoptado una metodología de desarrollo ágil, se reúne a diario con los altos cargos para resolver los problemas. Todo el departamento de TI de Ford, incluidos los equipos de desarrollo principal y emergente, también se reúnen semanalmente durante cuatro horas para hacer una lluvia de ideas y discutir los retos. Klevorn afirma que el aumento de la comunicación y la transparencia ha acelerado la transformación del departamento.
Para muchos CIO que operan en la era digital, la necesidad de satisfacer las demandas de los clientes es primordial. Pero muchos CIO también se dan cuenta de que antes de que sus organizaciones puedan servir a los clientes, deben dotar a los empleados de herramientas de primera calidad. Tomando prestada una página del libro de jugadas del Genius Bar de Apple, el CIO de Salesforce.com, Ross Meyercord, instituyó equipos Tech Force en las salas de descanso del proveedor de software SaaS. Los empleados que necesitan ayuda técnica pueden dirigirse a los equipos de la Fuerza Técnica para solucionar problemas informáticos, telefónicos o de otro tipo. Se encuentran cara a cara con el personal de TI, en lugar de presentar tickets de ayuda impersonales desde sus escritorios.
Meyercord también creó una herramienta de búsqueda de autoservicio, llamada Concierge, para atender miles de preguntas al día de los empleados sobre recursos humanos, nóminas, instalaciones de Salesforce.com y otros servicios. «Como resultado, la desviación de casos de TI ha aumentado un 24% y el coste global del servicio ha disminuido», escribió Meyercord en un escrito publicado en el informe de Deloitte.
Robots que observan y aprenden
Aunque la automatización está causando cierta consternación entre los economistas, los CIOs están aprovechando la inteligencia artificial para ganar eficiencia operativa. En 2015, Mike Brady, director de tecnología de American International Group, desplegó «ingenieros virtuales», cuyo nombre en clave es ARIES, para ayudar a resolver incidentes de red. Aprovechando el aprendizaje automático, los co-bots operaron junto a los humanos durante 90 días, evaluando los cortes y determinando las causas probables y las respuestas. A los seis meses de su implantación, ARIES resolvió más del 60% de las averías.
Los resultados obligaron a los líderes de AIG a considerar el uso de co-bots para aumentar las operaciones comerciales, dijo Brady. «Queremos que el negocio utilice el aprendizaje automático en lugar de solicitar más recursos«, afirma Brady.
Luke’s Healthcare Systems, que incluye 10 hospitales en Kansas City, Mo. De forma bimodal, la directora de informática Debe Gash divide sus proyectos de TI en dos categorías: esfuerzos de gestión del negocio y actividades de transformación.
Las primeras incluyen el mantenimiento de la facturación y otros sistemas operativos de la organización, mientras que las segundas incluyen actividades como la actualización del sistema de historia clínica electrónica de la empresa y la creación de una plataforma móvil que permita a los pacientes gestionar sus citas médicas, pedir comida dentro del hospital y realizar consultas de «telesalud» a distancia con los médicos. La idea, dice Gash, es tratar al paciente más como un cliente al que el sistema sanitario intenta sorprender y deleitar.
«Nos ha empujado a centrarnos en los servicios que ofrecen las TI y a prestarlos con la mayor eficacia posible, y a centrarnos en aportar valor a las inversiones que realiza la organización», explica Gash a CIO.com. «Creemos que el valor vendrá a través del trabajo de transformación que estamos haciendo».
La TI sin límites también significa grandes cambios en la tecnología y el abastecimiento de proveedores, dice Briggs. Mientras que antes los CIO compraban principalmente software empaquetado, muchos se han convertido en «agentes de la nube», eligiendo nuevas aplicaciones de colaboración, seguridad y otras para alquilar a los proveedores. Esto está obligando a los CIO a ser mucho más selectivos en sus estrategias de contratación para asegurarse de que las distintas aplicaciones SaaS puedan comunicarse entre sí.
«No se trata de perseguir todos los objetos nuevos y brillantes, sino de traducir el potencial en bruto de la tecnología emergente en un conjunto de prioridades con un impacto empresarial tangible y medible», afirma Briggs.
