«El cricket se encuentra en una encrucijada», dice Uday Shankar.
Como vicepresidente de JioStar –el gigante indio de plataformas que atiende a más de 500 millones de espectadores, gasta alrededor de 3.900 millones de dólares al año en contenidos y se construyó, en gran parte, sobre la base de los derechos del cricket–, no habla como un observador neutral. En la subasta del torneo de cricket de la Indian Premier League (IPL) de 2022, el valor de los derechos aumentó a 6.200 millones de dólares, una valoración por partido de 15 millones de dólares, la segunda a nivel mundial sólo superada por la NFL. Los marcadores jugaron brillantemente con la dinámica competitiva para llegar allí. El problema, dice Shankar, es que el universo de compradores se ha reducido dramáticamente desde entonces, y aquellos que aún compiten están pasando apuros. «¿Por qué esperarías realmente que JioStar pague lo mismo por un partido entre India y Afganistán, India y Bangladesh, o India y Sri Lanka que yo pago por un partido entre India e Inglaterra o India y Australia?» él dice. La respuesta, en lo que a él respecta, es que no deberían hacerlo, y hasta que los administradores del cricket a nivel mundial lleguen a un acuerdo con esto, el deporte corre el riesgo de excluirse del mercado principal que lo financia.
«JioStar es la gallina de los huevos de oro», afirma. “Ahora tienen que decidir si quieren matar a la gallina o seguir poniendo huevos”. Describe una investigación interna activa en JioStar sobre hasta qué punto la empresa puede dedicarse a los deportes. El programa Future Tours, marco de programación del cricket, suscita especial impaciencia. Casi parece, dice, como si hubiera sido diseñado cuando la Compañía de las Indias Orientales todavía gobernaba el mundo.
No prevé una huelga. Emitir una advertencia con una lógica comercial precisa. «En la administración del cricket hay gente razonable», admite. «Pero todo el grupo de administradores a nivel mundial debe unirse, porque India -y dentro de ella, una o dos empresas de medios- son fundamentales para el futuro del cricket».
Parece que el mercado se está poniendo al día con su argumento. Dado que el ciclo de derechos actual expira en 2027 y se espera una nueva subasta antes de la temporada de 2028, los analistas de Media Partners Asia ya pronostican que el próximo ciclo se mantendrá estable en alrededor de $ 5.4 mil millones, igualando el acuerdo actual en términos de valor principal a los tipos de cambio actuales versus 2022, pero representando una disminución del 13% por juego, ya que el calendario ampliado de partidos diluye el valor del juego individual. Dado que la fusión entre Viacom18 y las operaciones indias de Disney eliminó la principal fuente de tensión competitiva de la subasta anterior, es poco probable que se repita la dinámica que impulsó el aumento de precios de 2022.
La persona que dice esto no es un ejecutivo de medios que haya conocido el cricket. Es, en el fondo, un periodista, alguien que ha construido su carrera yendo a lugares a los que otros no irían, haciendo preguntas que otros no habían pensado en hacer y observando una India que la mayoría de los que estaban en su campo preferían mantenerse a distancia.
A principios de los años 1980 era un estudiante de izquierda en la Universidad Jawaharlal Nehru de Delhi, activo en el campus, convencido de que podía cambiar el país a través de la política. Entonces algo hizo clic. «Me di cuenta justo a tiempo de que en política nada cambia», afirma Variedad. «La política te cambia». En cambio, se convirtió en periodista y eligió deliberadamente ir a Patna en medio de los disturbios de Bihar (las consecuencias de la Comisión Mandal, las guerras de castas, los disturbios de extrema izquierda) mientras sus colegas perseguían anuncios en el Economic Times y el Times of India en Mumbai y Delhi.
La obsesión televisiva nació de un solo momento. En 1991, vio la cobertura de la Guerra del Golfo en casa de un amigo en CNN, acceso que requería, en aquellos días, una enorme antena parabólica y mucha suerte. En un país donde la alfabetización era limitada y la penetración de los periódicos era baja, comprendió de inmediato que la televisión sería la herramienta más poderosa que la India había visto jamás para llegar a la gente. Dejó su trabajo en el Centro para la Ciencia y el Medio Ambiente, donde había formado parte del equipo que lanzó la publicación medioambiental “Down to Earth” y había editado un informe ciudadano sobre el estado del medio ambiente en la India, con la intención de transmitirlo por televisión.
Siguieron varios años de lucha. Trabajó como autónomo: pequeños paquetes de noticias, programas de actualidad, créditos de productor ejecutivo en programas presentados por Karan Thapar. Se entrevistó para trabajos en canales de noticias, la mayoría de los cuales ya no existen. En un momento dado, la mujer que lo entrevistó dio su veredicto al final de la sesión: no tenía las cualidades para triunfar en la televisión y su consejo fue que volviera a la prensa. “Regresé desanimado”, dice. «Pero creo que es el tipo de cosas que fortalecieron mi determinación».
La oportunidad se produjo cuando Aroon Purie decidió lanzar el canal de noticias Aaj Tak y se arriesgó con Shankar a pesar de su limitada experiencia en noticias en vivo. “El mérito es de Aroon Purie”, dice Shankar. «Funcionó brillantemente para mí».
Luego vino Star India de Murdoch. Cuando llegó, la cadena tuvo éxito pero se estancó: fuerte en entretenimiento en hindi, dirigido casi exclusivamente a la clase media urbana. Tuvo una conversación temprana con Rupert y James Murdoch que confirmó sus instintos. Les preguntó por qué, cuando todos los demás miraban a Asia, habían decidido centrarse en la India. La respuesta de Rupert: «El poder de mil millones de personas y una democracia. ¿Hasta qué punto puedes equivocarte?» Shankar vio lo mismo. Su respuesta fue una expansión regional –a los idiomas bengalí, marathi, malayalam, kannada y telugu– que reprogramó la lógica de la televisión india. Lanzó una Liga Kabaddi en un momento en el que prácticamente nadie creía en ella; un amigo le dijo que se había vuelto demasiado arrogante y que nadie lo miraría. Hoy en día, aproximadamente entre 450 y 500 millones de personas ven este deporte.
“La aspiración de lograr una vida mejor para él y la próxima generación era universal”, afirma. «No se limitó sólo a la clase media».
Fuera del cricket, Bodhi Tree –la plataforma de inversión que cofundó con James Murdoch en 2022, respaldada en parte por el fondo soberano de Qatar– ha invertido un capital significativo en medios y educación, este último a través de Allen Career Institute, una empresa que prepara a alrededor de 400.000 estudiantes al año para los exámenes de ingreso despiadadamente competitivos de ingeniería y medicina de la India. «Las personas de pequeñas aldeas de Bihar, Uttar Pradesh y Madhya Pradesh que asistieron a una escuela donde el profesor de física no sabía nada de física y el profesor de matemáticas no sabía nada de matemáticas, pudieron calificar para medicina e ingeniería gracias al apoyo de empresas como Allen», dice. La tesis de Bodhi Tree es digitalizar ese acceso y ampliarlo aún más.
Una conversación con Shankar sobre Bollywood se vuelve aguda. El éxito de “Dhurandhar”, el thriller de espías producido por Jio Studios que se ha convertido en uno de los mayores éxitos recientes de Bollywood, genera de Shankar un diagnóstico preciso de lo que aqueja a la industria. Él atribuye el éxito de la película no a ninguna mejora sistémica en Bollywood sino al hecho de que fue realizada por personas fuera del círculo habitual. La misma insularidad del talento que ha frenado el cine hindi, por el contrario, ha sido evitada por el cricket. “Cricket, a pesar de todos sus problemas, ha hecho una cosa brillante: ha abierto las compuertas de talento en todas partes”, dice Shankar. Invoca al marcapasos Akash Deep, que creció en un pueblo del sur de Bihar sin carreteras, y mucho menos un campo de críquet, pero que acabó jugando para la India. Hasta que Bollywood supere su familiar burbuja de escritores, directores y actores, sostiene Shankar, seguirá perdiendo audiencias frente a las industrias tamil, telugu y kannada que ya lo han hecho. «Los espectadores de cine están muy por delante de los cineastas», afirma. «Ésta es la gran crisis».
En cuanto a la distribución, ofrece datos precisos: los televisores conectados activos en India superan ya el número de hogares con televisores de pago. La transición ha llegado. No le quita el sueño porque, en su opinión, el método de entrega importa mucho menos que la calidad de la propiedad intelectual. Lo que importa es la parte del stack que nadie ha tocado: la monetización. El streaming funciona con el mismo modelo de dos patas (publicidad y suscripción) que los periódicos inventaron hace más de un siglo. «Las empresas de medios han hecho un gran trabajo innovando en contenidos», afirma. «Pero la innovación en el modelo de monetización sigue estando completamente ausente». La IA entra en escena no como una amenaza al trabajo creativo, sino como una herramienta para producir contenido a costos unitarios más bajos y generar datos que podrían desbloquear nuevas fuentes de ingresos.
Rechaza por completo la etiqueta de “empresa de medios” por lo que se ha convertido JioStar. Tecnología y creatividad, insiste, son la única descripción honesta. Sin embargo, el hombre que planteó este argumento pasó sus años de formación archivando documentos de aldeas y llanuras aluviales afectadas por la sequía y, según él mismo, nunca dejó de pensar como un periodista. “El valor que agrego es que hago las preguntas”, dice. «La gente pasa demasiado tiempo tratando de dar respuestas y no el suficiente tiempo haciendo las preguntas correctas. En el fondo, sigo siendo periodista».
Al fin y al cabo, fue su profesión la que le salvó de la política.
