Ejecutivos y empresarios de todo el mundo han viajado a Silicon Valley para aprender los secretos de su éxito. Pero en nuestras conversaciones con los ejecutivos sobre lo que han aprendido, hemos visto una tendencia a centrarse en los elementos superficiales en lugar de en las causas fundamentales del éxito de las empresas. Claro que la velocidad y la audacia son importantes, pero ¿qué hay en la cultura de estas empresas que las cultiva? Decidimos investigar un poco nosotros mismos.
Durante una semana en Silicon Valley, nos reunimos con más de 50 personas elegidas deliberadamente para que nos aportaran una amplia muestra de conocimientos. Pasamos tiempo con actores digitales establecidos, con empresas medianas (como Box y Palantir) y con nuevas empresas, en particular las centradas en la tecnología financiera y los servicios tecnológicos. Nos reunimos con líderes de fondos de capital privado, capitalistas de riesgo e incubadoras, como Andreessen Horowitz y Playground. Y nos reunimos con los líderes de opinión del Valle, desde el decano de Stanford hasta el fundador de Lunar y un miembro del consejo de administración de Tesla.
Estas conversaciones pusieron de manifiesto algunas actitudes y valores que parecen explicar en gran medida la identidad innovadora de Silicon Valley. Éstos son los que más nos llamaron la atención:
Encajar la audacia con las agallas. El tipo de innovación que crea nuevos mercados siempre va a contracorriente. Pero la audacia por sí sola es un producto de poca monta. Lo que nos llamó la atención en estas empresas es la determinación diaria de llevar a cabo algo a pesar del fracaso casi constante. Descubrimos que las personas de todos los niveles eran especialmente sensatas en cuanto al fracaso y se sentían cómodas con el desorden inherente a la experimentación. La magia para ellos no es el momento inicial de la bombilla, sino el compromiso de evaluar, perfeccionar y reintroducir los sistemas que harán que la cosa funcione.
Utilizar un liderazgo fuerte para permitir una verdadera colaboración. En el Valle, los líderes que están sacudiendo las cosas combinan una visión palpable con la tenacidad y la capacidad de construir una organización que atraiga a otros pensadores de primera línea. Tienen una determinación firme y decidida de hacer realidad su visión.
Sin embargo, aunque este tipo de liderazgo es crucial, es la capacidad de aprovechar las mentes colectivas de la organización lo que impulsa el negocio. El término «colaboración» está de moda últimamente, pero las mejores empresas del Valle lo consiguen invirtiendo en un entorno que fomente la colaboración. Se trata de algo más que de planes de oficina abiertos y mesas de ping-pong: es una cultura en la que los equipos se autoorganizan; personas de diversas funciones se reúnen para trabajar en proyectos específicos por costumbre, no por excepción; y las buenas ideas cobran impulso de forma orgánica al atraer talento de toda la empresa. A medida que los proyectos avanzan y se consolidan, se forman nuevos equipos para reunir las habilidades y prioridades necesarias. Los directivos actúan más como facilitadores y conectores, proporcionando información periódica y haciendo un seguimiento del progreso.
Dar a los empleados (y a sus perros) una correa larga. Las organizaciones más fuertes dirigidas por sus fundadores reconocen lo que realmente motiva a su gente. Los empleados orientados a la misión esperan naturalmente una remuneración competitiva, pero lo más importante es la oportunidad de dar forma al camino de la innovación, desempeñar un papel significativo en el crecimiento de la empresa y desarrollar sus propias habilidades de liderazgo. Cuanta más autonomía tengan los empleados para ser ingeniosos y tomar decisiones, más probable será que se queden. Las limitaciones artificiales, como las jerarquías formales de la organización y los procesos de consenso, crean residuos y reducen la motivación. Las empresas más innovadoras establecen expectativas claras sobre los objetivos y el riesgo de la inversión, pero dejan que los empleados definan la mejor manera de alcanzarlos. Si eso significa estar abierto a horarios de trabajo flexibles y dejar que la gente lleve sus perros o bicicletas a la oficina, que así sea.
Construya plataformas, no productos. En la antigua economía, las matemáticas eran sencillas: Cuantos más productos vendieras, más dinero ganarías. En Silicon Valley no se piensa en términos de «productos», sino que se adopta la economía sin límites de la plataforma, donde la conexión de los usuarios y las interacciones es la nueva moneda del reino. A diferencia de un producto estático, el valor de una plataforma lo definen los usuarios que la pueblan y la utilizan; una plataforma puede transformarse para adaptarse a sus necesidades y desplegar continuamente nuevos servicios e innovaciones. Las empresas del Valle piensan en términos de ecosistemas, redes y servicios compartibles, elementos que son cruciales para escalar muy rápidamente. Cualquier empresa necesita ganar dinero en algún momento, pero el poder de la ampliación rápida es una enorme ventaja competitiva que los del Valle entienden perfectamente.
Piensa como los ingenieros y los clientes. Aunque el «diseño centrado en el usuario» se ha convertido en un término cada vez más popular, Silicon Valley lo vive y respira de una manera que los altos ejecutivos de otros lugares no pueden imaginar. En las empresas del Valle, todos los niveles de la empresa, desde el director general hasta los codificadores y los equipos multifuncionales, están acostumbrados a ver los problemas desde la perspectiva del usuario para averiguar qué conjuntos de procesos crearían la experiencia más fluida y rica. Están obsesionados con el cliente; se espera que todo el mundo resuelva los problemas de los clientes y usuarios cuando y dondequiera que los encuentren.
Saber que el dinero sólo llega hasta cierto punto. Atrás quedaron los días en que los capitalistas de riesgo de Sand Hill Road eran un mero dispensario de dinero de élite. La innovación puede tener una corta vida útil, por lo que los emprendedores con grandes ideas pero poca experiencia empresarial necesitan tanto entrenamiento e infraestructura como dinero en efectivo. Las sociedades de capital riesgo han pasado de ser brazos de financiación y juntas de representación a proporcionar a los empresarios todo tipo de servicios, desde espacio de laboratorio y equipos hasta un pequeño ejército de programadores y codificadores.
Las startups también necesitan dinero, por supuesto. Pero del mismo modo que se centran en crear plataformas que se amplíen conectando a personas y empresas, las mejores startups buscan sociedades de capital riesgo que puedan conectarlas con ecosistemas más amplios para proporcionarles un apalancamiento adicional y ampliar su visión. Esa parte de «visión» es crucial: No todas las redes son iguales, y entender cómo los nodos de una red se alinean con la visión de la startup puede ser la diferencia entre una buena idea y una buena idea que escala en el mercado.
Acertar con las adquisiciones. Las grandes empresas que buscan nuevos talentos y capacidades llevan mucho tiempo recurriendo a las adquisiciones, pero hacerlas bien es complicado. Demasiadas empresas ya establecidas no tienen un enfoque claro; más que encontrar un gran talento, lo que realmente cuenta es el momento. El momento de actuar no es en las primeras etapas, cuando las startups son pequeñas y necesitan libertad, ni en las últimas, cuando las startups han establecido una reputación, sino en el medio, cuando la startup tiene un concepto probado y está lista para escalar. Lo que esto significa para las empresas que buscan adquirir es que necesitan desarrollar un análisis de mercado detallado que demuestre dónde se está creando ya valor (es decir, que el negocio está probado y no depende demasiado de proyecciones fantasiosas), pero también identifica el crecimiento que es posible cuando la tecnología o el negocio se escalan.
Las grandes empresas también pueden ser demasiado controladoras después de adquirir una nueva empresa, añadiendo normas y prácticas que no encajan con la estructura de la empresa recién creada. A menudo, esto se debe a que los titulares se fijan en la mejor manera de utilizar los activos en lugar de centrarse en la cultura. Los actores establecidos deben saber cuándo liderar y cuándo dejar que sus jóvenes socios marquen el ritmo. Este punto merece ser destacado, dado lo crucial que es el cambio de cultura para las empresas que están transformando sus organizaciones. En muchos casos, los elementos de la cultura de la empresa adquirida pueden convertirse en un modelo para la empresa compradora.
Como demuestran estas lecciones, a pesar de todos los avances tecnológicos de Silicon Valley, es el largo liderazgo de la región en la innovación del modelo de negocio lo que ofrece las ideas más profundas y transformadoras.
